lunes, 31 de mayo de 2010

El camino a la cima


Hace un par de domingos varios componentes de Infocenter nos decidimos a subir una cima del Pirineo aprovechando que por fin el sol lucía en nuestros cielos. La ascensión prometía ser fácil siguiendo las indicaciones que habíamos recogido.


Al comenzar la ascensión nos dimos cuenta de un problema imprevisto. La nieve caída unas semanas antes todavía no se había marchado del todo, quedando neveros en medio del camino que junto al barro producido por el deshielo en otras zonas convertían algunos trozos del camino en bastante impracticables e incluso algo peligrosos.


Por supuesto surgieron las dudas: ¿qué camino tomamos? ¿el seguro o el arriesgado? ¿buscamos nuevas vías? ¿volvemos atrás y lo intentamos otro día?.

Finalmente tomamos la decisión de intentarlo y lo conseguimos, con algún resbalón que otro. En la cima pudimos disfrutar de un buen almuerzo con una panorámica de los Pirineos nevados que bien compensaba el esfuerzo.


De regreso comentábamos la similitud de la experiencia con la vida profesional. Seguramente si hubiéramos sabido leer la señal de la nevada de quince días antes, habríamos sabido que el camino no iba a ser tan fácil, y por tanto nuestra previsión en cuanto a recursos y esfuerzos necesarios habría sido mejor, haciendo así la ascensión más fácil.


Es verdad que la cima siempre está ahí, pero habitualmente hay varios caminos, más fáciles y difíciles, pero la elección de los mismos no depende sólo de nuestras ganas o capacidades, si no también de las circunstancias, por lo que hay que estar preparados.

El esfuerzo finalmente siempre merece la pena, pero un sistema de alertas que nos indique cómo de practicable estará el camino seguro que nos facilitará el mismo.

jueves, 20 de mayo de 2010

¿Adquirirá el consumidor post crisis marcas blancas?

La lógica de mercado se cumplió matemáticamente. En cuanto la crisis se empezó a notar en los bolsillos del consumidor, se produjo un efecto de sustitución de productos de marca de fabricante por productos de marca de distribuidor. ¿Razón fundamental para este cambio?. El precio.

La lógica indicaría también que cuando se salga de la crisis y se recupere el poder adquisitivo (hay que ir pensando en ello, la crisis ya pilló desprevenida a muchas empresas, que no lo haga también la recuperación), el consumidor volverá a consumir productos de marca. Algo así como que si empieza a llover abro el paraguas, pero cuando deja de hacerlo lo cierro. Sin embargo, hay indicios de que esto no tiene porque ser así.
Las razones que pueden empujar a que las marcas blancas mantengan las posiciones ganadas con la crisis son varias, algunas conseguidas por las propias marcas de distribución y otras fruto de la sociedad actual.

  • La primera es la calidad del producto de marca blanca. Muchas marcas de distribuidor han conseguido una calidad excelente, de tal forma que el consumidor no está dispuesto a pagar más por ese producto. Y no sólo lo han conseguido con un desarrollo adecuado del producto, también nos lo han transmitido, nos han comunicado por diferentes vías que puede existir calidad y precio bajo. Y nos lo han enseñado en campañas publicitarias, en medios de comunicación y en el mismo punto de venta.
  • La segunda es la evolución de la sociedad. Ya no vivimos en una España o en una Europa de baja cultura, cuyos ciudadanos carecen de elementos de análisis. Por tanto, el consumidor ya no se basa sólo en el elemento precio para valorar la calidad de un producto. El comprador lee la etiqueta, compara los productos, lo discute con otros consumidores, se plantea el reparto de su presupuesto según estos criterios. Por tanto, cuando tenga dinero, no tendrá porque comprar el producto más caro, si no que seguirá manteniendo su fidelidad a la calidad o a sus gustos.

Cuando llegó la crisis, el consumidor se vio obligado a comprar más barato, pero se encontró con quien le ofrecía calidad a ese precio, y cuando vuelva a tener dinero, podrá gastar más, pero exigirá más calidad a cambio, y si no encuentra justificación para un mayor desembolso no lo llevará a cabo. Prueba de ello es que existen fidelidades a marcas blancas, Mercadona se lleva la palma, frente a Carrefour por ejemplo.

Por tanto, pensar que estamos en la sociedad de los años 70, cuando el consumidor se movía únicamente por la variable precio es un error. No todas las crisis son iguales, pero no ya por las condiciones económicas en si, si no porque el conocimiento del consumidor es diferente.
De este modo, es necesario que las empresas vayan planificando qué hacer con sus marcas. Es verdad que en estos momentos es muy difícil pensar a largo y ni siquiera a medio plazo, si justamente sabemos si sobreviviremos al corto, pero hay que hacer el esfuerzo de pensar en el futuro.

Hay que pensar en adaptar el producto a las exigencias del consumidor post crisis. Un consumidor al que se le ha permitido obtener calidad a un precio menor. ¿Qué le podremos dar ahora a cambio?. Productos innovadores, vínculos diferentes… suena muy manido, pero, sí, es la hora de pensar en la innovación.

La potenciación por ejemplo de productos gourmet es un caso de buena práctica. Producto innovador, prestaciones innovadoras (sensaciones nuevas), y un posicionamiento de mercado muy definido que permite fidelizar al cliente. Innovación por tanto en producto y marketing. Aunque parezca mentira, una buena porción del cliente de marca blanca también lo es de los productos gourmet. ¿Cómo hacer que salgan a la luz?. No lo olvidemos, el cliente post crisis será distinto al que era antes de la crisis, porque en la crisis todos aprendemos, los clientes también. Pensar lo contrario sería un error.

domingo, 9 de mayo de 2010

A modo de resumen...del Desayuno Inteligente y Competitivo

Tal y como podéis ver debajo, hace unos días estuvimos desayunando, no solamente café con leche...sino también, sobre todo, Conocimiento. El conocimiento que, generosamente, nos aportaron aquellos que, pioneros en la implantación de la Inteligencia Competitiva, vienen saltando obstáculos con esfuerzo, pero también con la ilusión del que persigue un reto nuevo, del que espera lograr el objetivo propuesto: la excelencia en su desempeño competitivo, a través del conocimiento preciso y anticipado de oportunidades de negocio.

Conforme a lo convenido al final de la mañana, os adjunto, debajo, un breve resumen a modo de compendio de lo que entre todos compartimos.

Después de las interesantes ponencias de CINFA, IBERDROLA y REPSOL, sobre sus respectivas experiencias en la aplicación de la Inteligencia Competitiva en sus organizaciones, se constituyeron 4 mesas de debate.

Se invitó a sus componentes a comentar las ventajas e inconvenientes en la implantación, real o posible, de la IC en sus propias organizaciones.
Para centrar el debate, se concretaron los siguientes tres focos de estudio, que se reflejan a continuación, junto con el resumen de las aportaciones de los participantes:

¿Cuándo es necesario el cambio hacia la IC? Factores críticos de la implantación

Cualquier organización, incluso desde su inicio de actividad, utiliza la Inteligencia, si bien lo hace de forma más o menos organizada, simple y/o por medios tradicionales, o más sofisticados.

En lo que se refiere a la IC organizada, en general, se aprecia una extrema coincidencia en el origen puntual de la introducción de la Inteligencia Competitiva en las organizaciones, para dar respuesta a una necesidad concreta y, en ocasiones, crítica, de muy diverso nivel de impacto estratégico: Desde ayudar al Análisis Externo (Plan Estratégico), hasta en el lanzamiento de un nuevo producto, o investigar financieramente a un competidor.

La necesidad de gestionar una excesiva cantidad de información sobre el entorno es también motivo suficiente, en ciertas ocasiones, para dotarse, en un primer nivel de aproximación, de repositorios generales y herramientas software, a veces sin una completa consciencia sobre el enfoque integral de la IC.

No obstante, como factor crítico, existe un consenso sobre la necesidad de un cierto “caldo de cultivo” para catalizar el proceso de organización formal e implantación de la IC como una herramienta de gestión integral estratégica. Fundamentalmente, destacan el decidido apoyo de la Alta Dirección y la progresiva introducción de una cultura corporativa de gestión estratégica.

Finalmente, se menciona también la necesidad de contar con metodologías y procedimientos que garanticen una sistemática en la práctica de IC.

Resistencias y formas de superarlas

En este punto, incluso desde la intervención anterior de las empresas ponentes, se constata una cierta falta de homogeneidad, o incluso lagunas, en la terminología sobre IC que ocasiona cierta confusión en cuanto a su naturaleza, ámbitos de aplicación, responsabilidad, etc. dentro de las organizaciones.

Si bien, dada la juventud de esta disciplina, este obstáculo es absolutamente lógico, se irá superando progresivamente, a través de esfuerzos de comunicación, difusión y, sobre todo, normalización, por parte de aquellas compañías especializadas en IC que han asumido, dentro de su misión, la conceptualización precisa. Este fenómeno ya ocurrió, hace 20 años, con la Calidad.

La carencia, coyuntural o estructural, de recursos, económicos o humanos cualificados, es también mencionada como un obstáculo relativamente frecuente.

Otra resistencia importante puede ser la actitud del personal: la implantación de la IC requerirá de la necesidad de cambios que, lógicamente, afectan a las personas. Uno de los mayores problemas es el exceso de información y datos que se recopilan en IC, y si a esto se suma que tales actividades normalmente se comparten con otras tareas, a quien le toca ejecutarlas las percibe como una carga adicional de trabajo.

La cultura empresarial ha sido comentada como la barrera más fuerte y más resistente para la implantación de un sistema de IC.

Se vieron dos alternativas simultáneas para su superación. La primera tiene que ver con el compromiso y apoyo de Dirección, tanto para destinar recursos como para reconocer y dar entidad a la unidad en toda la organización.

La segunda tiene que ver con conseguir cambiar la resistencia por implicación, y esto podría lograrse con una participación de todos los eslabones jerárquicos.

Pero también puede ocurrir que sea el Comité de Dirección quien constituya un potencial factor de resistencia (“¿Para qué necesitamos otro consultor? Ya conocemos el entorno”)

La mejor forma de superar esta resistencia es enfocar soluciones de IC orientadas a Proyecto, de manera que se haga patente su utilidad práctica y rentable.

En el apartado de metodología de implantación, la carencia de experiencia interna en la organización se muestra como un serio freno, que debería ser superado mediante el soporte externo de compañías especializadas en Sistemas de IC.

Logros, ventajas y satisfacciones que puede dar el proceso

En este aspecto, las respuestas has sido extremadamente diversas, entre las que podemos destacar:

• Un sistema adecuado y sistemático de la información y aplicado a las decisiones que se tienen que tomar, obligatoriamente debe de manifestarse en un incremento de productividad.

• Disponer de herramientas para llevar a cabo la vigilancia, con parámetros e indicadores, permite tener una cierta estructura organizada, haber dado ya los primeros pasos para después poder avanzar.

• Definición de productos concretos y creación de necesidades nuevas que se pueden satisfacer.

Buscar y llegar a la diferenciación con un proyecto totalmente nuevo.

Eficiencia en la sistemática de trabajo.

Hasta aquí, el resumen de las aportaciones que, en nombre de la organización conjunta del Acto, ESIC e INFOCENTER, quisiera agradecer a todos los participantes, por su enriquecedora colaboración.

Y, cómo no, también animaros a aportar cualquier comentario sobre este resumen y, en general, a participar en este Blog, donde vuestros comentarios serán siempre bienvenidos.

Para eso, sugiero, como tema general de reflexión y debate, que pensemos, entre todos, cómo vencer la resistencia de los que, ante cualquier propuesta, "ya lo saben todo" Aquellos que viven en un entorno mental un tanto hermético, y dudan de que las cosas puedan hacerse mejor y/o diferentemente de como ellos piensan. Es decir, de la resistencia a la Innovación, en su más amplia acepción.  

¡Hasta pronto!

Jose Bernad.
Director de Formación y Publicaciones en INFOCENTER

Laboratorios Cinfa modelo a seguir en aplicación de la Inteligencia Competitiva

El desayuno que organizado por ESIC y en el que participamos como expertos en IC, destaca a Laboratorios Cinfa como uno de los ejemplos a seguir en las practicas de IC.http://www.diariodenavarra.es/edicionimpresa/indice.asp?seccion=dine&dia=20100509&&
Los que asistimos al seminario pudimos escuchar a  expertos como Rocio Cuesta de REPSOL, "solo" 30.000 personas a las que dar soluciones de IC o a Jose Luis de la Fuente de IBERDROLA, donde la IC es critica para la expansion de la red o a Pedro Busto de Saint Gobain, Alejandro Fernandez de CAIXA, en fin que pasamos una mañana entretenida, que termino en el Bodegon de Sarria, en la Estafeta casi preparada para los San Fermines, otro motivo para concentrarnos alrededor de unos churros en la Mañueta  y un "encierro de IC".

martes, 4 de mayo de 2010

¿En qué estamos innovando...y dónde se gana realmente dinero?

Se habla largo y tendido sobre la Innovación rentable, generalmente asociada a inversiones en I+D, sobre todo aplicada a tecnología enfocada a procesos y productos. Sin embargo, si lo miramos desde el rigor de la investigación realizada por firmas especializadas, relevantes a nivel global...no parece estar tan claro.


En un estudio realizado en 2006, la consultora DOBLIN reflejó la rentabilidad relativa de las inversiones realizadas, en función de la etapa de la Cadena de Valor en que se concentraba la inversión. Los resultados fueron sorprendentes...

 


Como puede observarse, parece que es mucho más rentable la innovación en los extremos de la Cadena de Valor: Modelos de Negocio y Redes de Partners, al comienzo, y Experiencia del Cliente, Marca, Canal...que en la etapas centrales, Proceso y Oferta al Mercado.


Pero ¿y en España, en particular...qué tal lo hemos hecho? ¿En qué hemos estado invirtiendo nuestro esfuerzo en I+D?




Como puede observarse, el esfuerzo se ha realizado, fundamentalmente, en Eficiencia del Producto...tal y como cualquier país ¿emergente?

Frente a esto, veamos cómo, en otros lares...han ido espabilando...por ejemplo en el Reino Unido:

¿Que inventen ellos? No es esta la mejor forma de caminar hacia la "reconversión de la estructura productiva hacia una economía sostenible" (A lo mejor se refieren solamente al aspecto medioambiental...porque, desde luego, no parece entenderse bien en el ámbito competitivo)

La solución, opino humildemente, pasar por educar a la comunidad empresarial...y al ámbito institucional, en olvidar, un poco, las subvenciones directas a la Investigación y apoyar la formación de los recursos humanos en una cultura basada en el desarrollo de innovación competitiva, enfocada a oportunidades reales en el mercado.

Pero eso significa apoyar la Inteligencia Competitiva...y hace falta una cierta extensión de la consciencia sobre su potencial real...que todavía no se ha logrado.

Más ventaja todavía para quienes ya la utilicen...o estén pensando hacerlo a corto plazo. Porque la Innovación rentable produce mayor retorno, en menor plazo, que lo que representa una subvención...para dotarse de una tecnología que todavía no sabemos si resultará en un producto más que el mercado realmente necesita...o no.


  

sábado, 1 de mayo de 2010

Especulando con burbujas especulativas



En el interesante artículo de mi compañero Javier Roncal titulado “El coche eléctrico: ¿nueva burbuja especulativa?” se nos recuerda el peligro de las políticas de subvención a determinados sectores considerados estratégicos para lo que se ha dado por llamar nueva economía sostenible. El mejor ejemplo de ellos es el desarrollo explosivo de las energías renovables en España fruto de políticas de desarrollo, de mucha propaganda, pero también de mucho trabajo, esfuerzo e imaginación.

Bien es verdad, no se puede negar, que existe un interés politiquero más que político en el desarrollo visible de estas tecnologías teóricamente respetuosas con el medio ambiente. También hay un interés especulativo, como no, pero ¿son estos argumentos suficientemente potentes como para no potenciar una línea de investigación o negocio?.

Al fin y al cabo hay muchas formas de subvención, directas o indirectas. Está claro que la subvención directa es tan visible como apetitosa, pero por ejemplo, ¿no es una forma de subvención indirecta el potenciar ciertas carreras universitarias o líneas de formación profesional? ¿y la subvención de determinadas líneas de I+D+i en centros tanto públicos como privados?. (Algún día habrá que escribir sobre cómo algunos centros tecnológicos “aprovechan” algunas subvenciones).

El problema no es la subvención directa en sí, el problema es cuando ésta se convierte en algo aislado, sin correspondencia a una estrategia de desarrollo económico y social que abarque todos los escalones de desarrollo, desde la educación más básica, a la investigación, al desarrollo de producto, el control de efectos y por supuesto la continua innovación en todos los eslabones. Es en ese caso cuando la burbuja estalla, como se caen unas paredes sin cimientos.

Por eso se debe exigir a los responsables económicos que piensen, mediten y decidan unas líneas estratégicas de fundamento, sostenibles en el tiempo, y que no cambien según sople el aire, porque sin esas líneas lo único que se pueden desarrollar son burbujas que explotarán a la mínima y alimentarán a toda la panda de tiburones que especulan hasta con la propia posibilidad de que estemos dentro de una burbuja especulativa. De forma que si se apuesta por el coche eléctrico se apueste de verdad, no para salir en titulares o ser ejemplo en Greenpeace.